Cred că trebuie să evoluăm constant, pentru că putem!

Alina Vlădulescu este, din luna mai a acestui an, Deputy Head of Hospitality & Development al Niro Investment Group. Pentru revista Horeca România, Alina a vorbit despre etapele majore din evoluţia ei profesională, dar și despre obiectivele propuse din actuala poziție, situația industriei ospitalității autohtonă și investițiile hoteliere ale companiei pe care o reprezintă.

Care au fost cele mai importante proiecte în care te-ai implicat, pe parcursul carierei profesionale?
Toate au o importanţă aparte pentru mine, căci m-am dedicat fiecăruia cu pasiune şi dorinţa de a le face să fie de succes. De la experienţa câştigată în echipele Sofitel şi Novotel la deschiderea Mercure Bucharest City Center şi a ibis Styles Bucharest City Center, toate reprezintă pentru mine etape majore în evoluţia profesională şi m-am bucurat nespus, alături de echipele formate, de rezultatele obţinute împreună.
Mi-am învins timiditatea şi am învăţat ce înseamnă să faci parte dintr-o echipă de vânzări şi marketing a unui hotel începând cu 2003, la Sofitel. Mi-am continuat carieră în vânzări la Novotel, unde am petrecut șapte ani fantastici, într-un hotel pe care l-am văzut cum se ridică din pământ, cu o echipă de management de pre-opening care a adus know-how calitativ şi ne-a arătat secretele meseriei de hotelier.
Experienţa ulterioară din MGallery, în Praga, m-a introdus în lumea Food&Beverage şi a provocării de a forma o echipă care să îmbine seriozitatea la locul de muncă şi performanţă financiară cu accentul pe satisfacţia clienţilor. Consider că cele 13 luni din Cehia au fost un training continuu, simţit de multe ori ca un duş rece, la acea vreme, dar care m-a pregătit pentru celelalte proiecte.
Deschiderea primului hotel Mercure în România, mai precis Mercure Bucharest City Center, rămâne un punct de referinţă, pentru mine ca profesionist, dar şi pentru piaţa hotelieră bucureşteană. Am avut momente în care poate m-am simţit copleşită, însă dorinţa de a reuşi nu m-a părăsit niciun moment. Am avut şansa de a învăţa extrem de multe şi am oferit la rândul meu încredere, know-how şi pasiune pentru succes trainic. Mă bucur că hotelul rămâne şi astăzi în topul preferinţelor vizitatorilor, atât din străinătate, cât şi din România.
A doua deschidere hotelieră pe care am făcut-o, cea a ibis Styles Bucharest City Center, m-a întărit şi m-a ambiţionat să reuşesc într-o piaţă decimată de pandemie. Nu am încetat să cred nicio secundă în valoarea proiectului, în experienţa acţionarului şi a lanţului hotelier şi am reuşit să induc în fiecare coleg convingerea că vom reuşi. Chiar dacă luminiţa de la capătul tunelului era slabă de multe ori, având în vedere că am deschisîn iunie 2020, în plină pandemie, mă automotivam să găsesc soluţii care şi-au arătat rapid eficienta. Şi am demonstrat, încă o dată, că nimic nu se poate realiza fără pasiune şi dedicaţie, dar nici fără o echipă care să creadă în liderul său.

Ce te-a determinat să faci această schimbare de macaz în profesie?
Cu timpul, a crescut în mine dorinţa de a avea o viziune completă asupra domeniului, de 360 de grade, pentru că timpul ne aduce de multe ori într-o zonă de confort, o situaţie în care, personal, refuz să mă complac. Cred că trebuie să evoluăm constant, pentru că putem, să nu ne fie teamă de nou, să oferim din experienţa noastră profesională, dar să şi încercăm să dobândim noi calităţi.
Am primit invitaţia de a mă alătura echipei de Ospitalitate a Niro Ivestment Group şi, punând în balanţă rezultatele anterioare şi experienţa dobândită, şansa unui domeniu nou, complementar însă cu ceea ce făcusem până atunci, cu proiecte extrem de faine şi de ambiţioase, mi-am spus că trebuie să încerc. Şi iată-mă în această echipă, din luna mai a acestui an.

Ce presupune actuala ta poziţie?
Sunt Director Adjunct al diviziei de Ospitalitate & Dezvoltare. Echipa noastră este practic liantul între Investitor şi Operator, având rolul de a integra cât mai armonios cerinţele Operatorului în proiect. Îl vom asista atât în perioada de pre-deschidere, deschidere, dar şi post-deschidere a noilor hoteluri şi vom construi împreună o viziune comună şi de succes.

Care consideri că sunt cele mai atrăgătoare aspecte ale jobului actual? Dar cele mai provocatoare?
M-au atras proiectele la care lucrăm în Bucureşti. Cu siguranţă vom ridica nivelul calităţii din piaţa locală odată cu apariţia celor două unităţi flagship. În acelaşi timp, mă motivează noutatea, detaliile pe care trebuie să le asimilez într-un timp atât de scurt şi faptul că pot oferi din experienţa de până acum. În ultimii 20 de ani, am „respirat” ospitalitate şi în această zonă mă văd şi în următorii 20.

Care sunt elementele unei strategii bune în ospitalitate, post pandemie, dar şi având în perspectivă o criză financiară de care toată lumea vorbeşte?
Totul s-a schimbat în pandemie iar efectele se vor simţi pe termen lung. Sunt mai multe elemente care te pot ridica sau te pot coborî.
În primul rând, dacă vorbim de echipe, este crucial să înţelegem că trăim „people’s era”. Dacă nu încercam să discutăm cu angajaţii, să îi tratăm corect, să le oferim pachete atractive, să creăm un mediu de lucru sănătos, benefic şi atractiv, va fi foarte dificil. Este datoria conjugată atât a proprietarilor de hoteluri, cât şi a lanţurilor hoteliere şi/sau companiilor de management hotelier, până la managerii de prima linie.
Totodată, pe fondul creşterii alarmante a tuturor costurilor, de la payroll până la energie, materie primă etc., este esenţial ca hotelurile să îşi consolideze politica tarifară, fără a mai face compromisuri, ca în anii anteriori. Dar cine ajustează preţul şi coboară în acelaşi timp nivelul calităţii, va avea şi mai mult de pierdut. Este un semnal de alarmă pe care este bine să îl conştientizăm cu toţii.

Care sunt principalele plusuri ale industriei în care activezi, în România? Dar principalele minusuri?
Dacă vorbim de noi, de români, aş spune că suntem încă percepuţi ca fiind un popor ospitalier. Şi, deşi ultimii ani nu au fost deloc uşori pentru industrie (fac aici referire la 2020-2021), observ cu mândrie că mulţi dintre noi nu au renunţat, din contră, am fost mai uniţi şi am luptat pentru menţinerea domeniului la standardele obişnuite. Nu a mai contat deloc numărul de stele, sau cine deţine afacerea, sau unde este situat hotelul, restaurantul, dacă este un lanţ hotelier implicat. Ne-am dat mâna, am fost transparenţi, am comunicat, ne-am ajutat între noi.
Ca şi minusuri, cred că pandemia a accentuat lipsa de interes a generaţiei tinere pentru industria noastră, dar şi a generației mai mature, pe fondul lipsei de vizibilitate, a incertitudinii, dar şi a pachetelor salariale sub media pieţei. În plus, proprietarii au început să facă micromanagement, să îşi pună cascheta de GM în multe proiecte şi nu au înţeles că acest lucru va fi în defavoarea business-ului. Cu un 2022 cu rezultate în creştere, cel puţin pentru piaţa bucureşteană, sper că aceste lucruri să se schimbe. Şi semne pozitive sunt.

Ce obiective ţi-ai propus pe termen scurt şi lung din nouă poziţie?
Cele pe termen scurt au fost atinse aş spune, căci lucrurile într-o companie precum Niro au o dinamică foarte ridicată. Pentru mine, cel mai important a fost să înţeleg cultura organizaţională şi să înţeleg specificităţile proiectelor hoteliere şi viziunea clădită pentru fiecare. Sunt bucuroasă că avem o echipă frumoasă, de profesionişti!
Pe termen mediu, visez cu ochii deschişi la redeschiderea Grand Hotel du Bulevard sub brandul Corinthia şi, în acceasi măsură, a primului Swissôtel din România, în parteneriat cu grupul Accor.
Pe termen mediu şi lung, să poziţionăm Niro Investment Group ca unul dintre cei mai importanţi investitori în industria hotelieră.

Menţionează, te rog, elementele ce contează în evoluţia şi poziţionarea unui hotel pe piaţa ospitalităţii.
Investiţie făcută cu viziune, în primul rând, brand consistency, dacă vorbim de un hotel afiliat unui lanţ, sau crearea unei identităţi proprii, dacă vorbim de un proiect local. Formarea unei echipe care să fie motivată de profesionalism şi pasiune, cu un lider adevărat, cu perserverență în a reuşi. Excelență în calitate şi atenţia acordată deopotrivă oaspetelui şi angajatului.
Şi pot continua. Până la urmă un hotel este precum un puzzle, în care, dacă lipseşte o piesă, este greu să se obţină rezultate. Şi atunci, ce fac? Ce soluţii am? Ce soluţii încerc să găsesc?

Care este viziunea ta în ceea ce priveşte evoluţia pieţei hoteliere de business, în următorii ani, în contextul deschiderii mai multor hoteluri de acest gen în Capitală?
Vom creşte, cu siguranţă, Capitala ca şi destinaţie turistică odată cu apariţia celor două hoteluri pe care le dezvoltăm. Faptul că un operator de top luxury, precum Corinthia, îşi va deschide porţile aici, va pune automat Bucureştiul pe harta hotelurilor de elită din lumea întreagă. Şi acum vine rolul nostru, ca şi investitor, să acompaniem Operatorul să aibă o prezenţă unică pe piaţa noastră şi, totodată, să reprezinte excelența sub toate formele ei. Descopăr brandul acesta de când m-am alăturat echipei Niro şi spun cu mândrie, dar şi cu încredere, că va fi THE PLACE TO BE în Bucureşti. Punctez totodată şi istoria locaţiei, care adăugă o valoare incomensurabilă proiectului. De altfel, participând cu colegii mei la unul dintre cele mai mari târguri din industrie, IHIF, organizat anual la Berlin la început de mai, am arătat un video mai multor interlocutori cu camera noastră de test. Rezultatul? Niciunul nu şi-a imaginat că e vorba de un hotel în Bucureşti. Promitem un proiect unic, plin de farmec, istorie şi elegantă.
Iar pentru Swissôtel, locaţia atractivă pentru zona de nord a capitalei, dar şi frumuseţea proiectului, îl vor transforma într-un pol de mare atracţie pentru piaţa locală şi internaţională.

Când este preconizat să se deschidă hotel Bulevard şi Swissotel? Care sunt particularităţile brandurilor Corinthia şi Swissotel?
Deschiderea Corinthia Grand Hotel Boulevard Bucharest este preconizată pentru primul trimestru al anului 2024. Va fi urmat de Swissôtel, cel mai probabil în 2024.
Pentru Corinthia Grand Hotel du Bulevard, în câteva cuvinte, aş pune: lux, rafinament, clasă, excelență, eleganță absolută. Iar pentru Swissôtel: modernism, atracţie, ESG.

Cum crezi că se vor poziţiona investiţiile hoteliere ale Niro pe piaţa hotelieră bucureşteană? Care preconizezi că vor fi dificultăţile întâmpinate la intrarea pe piaţă?
Cu siguranţă vor fi lideri de piaţă pe segmentele lor. Lucrăm deja de pe acum la anticiparea potenţialelor dificultăţi şi acordăm mare atenţie calităţii produselor folosite, resursei umane sau automatizării, acolo unde proiectul permite.

La ce sumă se ridică valoarea investiţiei per cameră, la fiecare dintre ele?
Proiectele sunt încă în desfăşurare şi prioritizăm calitatea, deci nu putem încă discuta despre bugete în cifre absolute.

Care este profilul angajatului?
Numărul de angajaţi şi structura echipei intră în sarcina Operatorului, însă dacă are nevoie, cu siguranţă îl vom asista. Ne uităm din poziţia noastră cu atenţie la evoluţia salarială în industrie, la pachetele de compensaţii ș.a.m.d., căci, ca şi Operatorul, ne dorim o echipă puternică, pasionată, statornică, care să îmbrăţişeze din prima zi viziunea proiectului şi să o pună în aplicare.

Care crezi că va fi profilul oaspetelui, pentru fiecare hotel din Bucureşti?
Pentru Corinthia Grand Hotel Boulevard, ne aşteptăm la clienţi de nişă, din zona de lux, high-end, iar pentru Swissotel, atât clienţi oameni de afaceri veniţi pentru business individual sau pentru conferinţe, cât şi turişti.

De ce a fost ales Maldive ca loc în care Niro să îşi dezvolte afecerile hoteliere?
Grupul Niro caută proiecte aparte, unice, care să îşi pună amprenta acolo unde sunt deschise. La fel va fi şi proiectul din Maldive, unde vom construi mai întâi insulele şi ulterior proiectul hotelier propriu-zis. Este un proiect aflat abia la început, vom vorbi în detaliu despre el pe măsură ce va creşte.