Se caută director de hotel! Oare?

Industria hotelieră din România traversează o perioadă activă, o perioadă caracterizată prin dinamism şi dezvoltare. Lucru surprinzător pentru mulţi dintre cei care privesc sectorul din exterior, mai ales după ce, acum doi ani, puţină lume ar fi pariat pe acest domeniu. În acest context, întrebarea care însă creează cele mai mari dureri de cap este: „Cu cine vom opera noile hoteluri?”

Există interes pentru investiţii, exprimat de companii active în domeniu de mai mulţi ani, care îşi doresc extinderea afacerilor prin noi achiziţii. Există interes mare şi din partea lanţurilor hoteliere, care îşi doresc o prezenţă mai puternică în ţară, procentul de sub 5% de hoteluri afiliate în România fiind mult sub media europeană. Mai mult, noutatea cu care se confruntă acum sectorul este faptul că investiţiile hoteliere au devenit atractive pentru dezvoltatorii imobiliari şi fonduri de investiţii, care fac o migrare dinspre rezidențial sau office şi prospectează cu mare atenţie zona hotelieră. Ne aşteptăm deci la o perioadă intensă în care, probabil, vom avea cel mai mare flux de noi hoteluri care vor intra în piaţă, mai mare decât celelalte două valuri importante şi anume perioada 2004-2008 şi 2016-2019.
Pornind de aici, se iscă întrebările! Cu cine voi conduce unitatea mea? Pe cine voi pune manager general care să facă o echipă, să coordoneze toate etapele necesare intrării pe piaţă şi să aducă valoare investiţiei pe care dezvoltatorii şi-o asumă?

În calitatea mea de Senior Partner la Premier Hospitality, firmă de consultanţă hotelieră în care activez de mai bine de un an (după ce am fost timp de 25 de ani director de hoteluri prin ţară), pot spune că prima şi cea mai întâlnită solicitare venită de la clienţii pe care îi consiliez este: “Ştii un director general bun care să îmi conducă unitatea?” Este o întrebare pe care pot să o înţeleg, dar la care, din păcate, în cele mai multe cazuri, nu pot găsi un răspuns care să-mi mulţumească clienţii. Daţi-mi voie să explic în câteva puncte de ce cred că întrebarea aceasta nu are cum să primească răspunsul aşteptat de investitori.

1. Nu mai căutaţi managerul providenţial, omul bun la toate. Nu îl veţi găsi şi dacă veţi avea noroc şi veţi da peste o astfel de persoană, de cele mai multe ori costurile cu angajarea sa vor fi mult mai mari decât poate suporta unitatea în cauză.
Proprietarul îşi doreşte, pe bună dreptate aş spune, să găsească un manager care să fie responsabil de activitatea hotelului de la A la Z. Astfel, acest manager ar trebui să aibă cunoştinţe tehnice, să fie un bun promoter al afacerii, să ştie să gătească, să organizeze bine, să fie un bun diplomat şi psiholog, şi multe multe altele, dar care … (şi aici e marele semn de întrebare), în primul rând să îl asculte pe proprietar în toate cerinţele sale şi să le execute întocmai. (Pentru a se înţelege mai bine acest aspect, cred că se poate face o paralelă cu un club de fotbal din ţară, care de nouă ani nu reuşeşte să mai câştige campionatul pentru că patronul său, „extrem de priceput în toate”, se bagă permanent peste deciziile antrenorului).
Așadar, primele două cerinţe de la care, de regulă, pleacă patronul român în recrutarea unui manager general sunt următoarele:
*să găsească o persoană în care să aibă încredere astfel încât să nu fie furat;
*să fie o persoană care îl ascultă şi execută întocmai ce i se cere.
Dacă prima cerinţă este perfect logică şi legitimă, deşi este ciudat şi chiar ofensator pentru industria noastră că încă se vehiculează astfel de temeri, pentru ce-a de-a doua aşteptare am anumite îndoieli. Cum să aştepţi rezultate de la un manager, recrutat tocmai pentru că este din domeniu şi are anumite competențe, dacă el/ea nu va putea veni cu aportul lui/ei în operaţionalul de zi cu zi, dacă tot timpul va fi ghidat de anumite sfaturi subiective şi i se va amputa practic orice formă de autoritate şi autonomie în exercitarea profesiei?
Plecând de la cele două cerinţe de mai sus, majoritatea hotelurilor îşi angajează, pe post de director, rude, cunoştinţe apropiate sau alte persoane în legătură directă cu patronul, dar fără competențele şi autoritatea necesară unui astfel de post extrem de solicitant.

2. Dacă totuşi găsim o persoană care se apropie de aşteptările impuse de proprietar, se intră într-o relaţie de dependenţă care este extrem de nocivă, mai ales pe termen mediu/lung.
Atunci când printr-o conjunctură fericită s-a găsit o relaţie funcţională între proprietar şi manager, niciunul dintre ei nu va dori să o schimbe şi vor tinde să continue acest „mariaj profesional” pentru foarte mult timp. Proprietarul este fericit că are un om de bază acolo, managerul este sigur pe postul său, iar lucrurile par să funcţioneze. Însă, practica ne spune că după patru – cinci ani de activitate, se ajunge la o plafonare, atât managerul, cât şi proprietarul devin oarecum blazaţi şi cu greu vor mai găsi pârghiile care să ducă la o creştere a performanţelor pe măsura oportunităţilor din piaţă. Ambii sunt oarecum „captivi” în această relaţie, niciunul nu îl provoacă pe celălalt să devină mai bun, mai perfomant, pentru că… „nu cumva să afectăm starea de relativ bine în care ne aflăm”. Managerul nu se bate pentru a avea un produs mai bun, să lucreze cu oameni mai bine plătiţi, să aibă clienţii mulţumiţi, nu cere investiţii, pentru că… cerând toate acestea ar putea deranja proprietarul şi, până la urmă, hotelul merge şi aşa. Proprietarul, de asemenea, nu pune presiune pe manager pentru a performa mai bine, că poate acesta pleacă şi „unde mai găsesc eu unul ca el, care mă înţelege şi mă cunoaşte de mult timp, şi s-a dovedit că e loial şi (cred) că nu mă fură”.

3. Nu există un bazin de selecţie corespunzător pentru a recruta manageri de hotel de calitate.
Cu tot respectul pentru colegii mei, trebuie să admitem că oferta de persoane pregătite din ţară, pentru această poziţie, nu poate acoperi astăzi cerinţele existente în piaţă. Există în România cca. 2000 de hoteluri (conform clasificărilor de la Ministerul Turismului) şi asta ar presupune să avem în România măcar 2000 de oameni pregătiţi corespunzător. Putem să adăugăm liniştiţi, la această bază de selecţie, cel puţin încă pe atâta, gândindu-ne la cei doritori să ocupe astfel de poziţii, aflaţi între joburi, veniţi din diaspora după experienţe profesionale relevante în domeniu, absolvenţi de şcoli de profil. (Adică o rezervă pentru fiecare titutlar, ca să merg mai departe cu paralela cu sportul). Teoretic, asta trebuie să ne ducă la existenţa unui bazin de selecţie de aproximativ 4000 de persoane, din care doritorii să poată selecta persoana care se potriveşte cel mai bine cu hotelul şi cu proprietarii acestuia. Din păcate acest bazin de selecţie nu există, iar cauzele sunt multiple plecând de la o educaţie nepotrivită, o lipsă de viziune a industriei şi ajungând până la o oarecare desconsiderare sau lipsă de respect faţă de o meserie atât de complexă precum cea de manager de hotel.

4. Lanţurile hoteliere nu mai sunt atât de interesate în contracte de management.
O bună perioadă de timp, o variantă pentru găsirea unui manager de hotel a venit din partea lanţurilor hoteliere care preluau proprietăţi sub forma unor contracte de management. Însă, odată cu pandemia, interesul lor pentru aceste forme de parteneriate s-a redus simţitor, vedem în întreaga lume cum cele mai multe contracte noi ale lanţurilor sunt făcute sub formă de franciză şi nu de management. Şcolile de manageri (formale şi informale) pe care le reprezentau aceste lanţuri dispar şi dificultatea de a găsi manageri buni creşte. Ne amintim şi vedem în piaţă cât au însemnat aceste şcoli pentru industria hotelieră din ţară, dacă ne gândim la contribuţia Intercontinental din anii comunismului, sau ulterior la ce a adus venirea Sofitel, Hilton, Marriott sau Ibis pe măsură ce au intrat în piaţă.

Sigur că nu ne ajută cu aproape nimic faptul că semnalizăm acest context nefericit în care ne aflăm. Chiar şi pentru mine, care activez în domeniu de aproape 30 de ani, cu experienţe în toată ţara şi cu implicare la nivel de industrie, este dificil să constitui o bază de date mai mare de câteva zeci de persoane pe care să le recomand cu încredere. Şi atunci ce ne facem mai departe? Oare această lipsă de manageri de hotel nu explică şi ea nivelul calităţii serviciilor din turismul românesc? Toată lumea se plânge de serviciile noastre (parţial sunt de acord cu asta, deşi cred cu tărie că nivelul serviciilor nu este chiar atât de scăzut precum se vehiculează în media), iar creşterea calităţii ar trebui să vină în primul rând de la această pătură de profesionişti, de la managerii de hoteluri. (La restaurante, centre de agreement sau muzee cred că este o situaţie identică).

Care sunt însă soluţiile pentru a ieşi din acest punct? Cum rezolvăm problema?
Prima opţiune ar fi să investim mai mult în educaţie. Şcoli de turism, cursuri de pregătire, bugete alocate de companiile de turism pentru pregătirea angajaţilor, managerilor şi chiar a investitorilor. România aloca cei mai puţini bani pentru pregătirea adulţilor şi asta se vede mai devreme sau mai târziu.
A doua opţiune este să profesionalizăm turismul prin respectarea sectorului şi a meseriilor din turism. Să fim mândri de faptul că lucrăm în acest sector, să pretindem respect de la clienţii noştri şi angajatorii noștri, dar, în primul rând, să oferim respect şi încredere celor cu care interacţionăm.
A treia opţiune, care se vehiculează din ce în ce mai mult în piaţă, este să apelăm mai des la companii specializate în management operaţional, aceste „white label operators” care sunt agreate de lanţurile hoteliere pentru a le opera proprietăţile aflate în franciză. Această opţiune oferă şansa proprietarilor de a reduce dependența de o anumită persoană, deoarece operatorul agreat este responsabil de numirea managerului în funcţiune. De asemenea, se reduce riscul unor perioade în care hotelul rămâne fără manager, dacă cel în exerciţiu a plecat din diverse motive. Şi nu în ultimul rând, aceste companii pot scala anumite servicii atunci când fac operarea pentru mai multe proprietăţi, prin oferirea unor servicii suport, care reduc mult costurile operaţionale.

Indiferent însă care va fi calea pe care proprietarii vor merge atunci când deţin o proprietate, indiferent că vorbim de un hotel vechi în piaţă sau de un produs nou, nevoia de eficienţă este din ce în ce mai mare. Este cerută de clienţii nostri, care sunt din ce în ce mai rafinaţi şi este cerută de schimbările care au loc în industrie atât la nivel local, cât şi mondial. Pentru că, pur şi simplu, nu mai merge aşa!
În încheiere am să citez de data aceasta un paragraf din cea mai întâlnită definiţie a hotelierului, poate ne ajută să înţelegem mai profund complexitatea acestei meserii. O definiţie de peste 50 de ani vechime, dar la fel de actuală şi astăzi, pentru că meseria în sine este aceeaşi şi pleacă de la atitudinea pozitivă, ospitalitate şi plăcerea de a fi gazdă:

„Hotelierul trebuie să fie un diplomat, un democrat, un acrobat şi un valet. Trebuie să aibă abilităţile să întreţină un prim ministru, un magnat industrial, un hoţ de buzunare, un filantrop, un gambler sau o mironosiţă. Trebuie să arate impecabil, imaculat când bea un pahar cu un domn sau o doamnă, cu un bancher, actor, comerciant, călător de afaceri sau turist în vacanţă. Pentru a avea succes, trebuie să ţină casa plină, depozitele pline, clienţii îndestulaţi dar el/ea să nu îşi facă plinul. Trebuie să aibă angajaţi curaţi, oneşti, rapizi, muncitori, buni analişti, matematicieni, tehnicieni, tot timpul aproape de şeful lor, aproape de client, dar departe de bar. Pentru a sumariza, hotelierul trebuie să fie afară, înăuntru, alături, glorificat, sanctificat, crucificat, să aibă ochii în patru, să fie un tip puternic şi care ştie să tacă”.