Despre people management sau nevoia de a avea lideri potriviţi

Se vorbeşte foarte des în ultima vreme despre o criză a managerilor buni şi despre faptul că oamenii nu simt că au lideri care să îi îndrume, să îi ghideze şi să le ofere suport pentru a deveni mai buni. Se practică mult “şefia”, unde managerul este mai mult nepăsător la probelemele cu care se confruntă oamenii şi este la rândul lui răpus de presiunea rezultatelor. Iar cel mai mare rău dintre toate este prezenţa unui manager toxic, adică a aceluia care nu suportă oamenii, dar se află în poziţie de conducere.

Toate provocările de mai sus nu se regăsesc doar în HoReCa, ci în toate domeniile. Să fie un semn că ne apropiem de un colaps care, culmea, nu este din cauza condiţiilor economice, similar anilor trecuți, ci a oamenilor din ce în ce mai slab pregătiţi pentru ceea ce au de făcut?

Întorcându-ne la tema noastră, apare întrebarea: Ce înseamnă un manager bun, de fapt? Care este profilul lui?
*În primul rând, are deschiderea de a lucra cu oamenii şi, atunci când o face, o face bine, oamenii îl ascultă şi îl urmează.
*Are abilităţi de comunicare bune, vede echilibrul din situaţii, nu este nici idealist, dar nici profilul „drama queen”.
*Are capacitatea de a vedea macro şi obiectiv, pe modelul: „nu este nici despre tine şi nici despre mine, este despre organizaţia în care lucrăm. Dacă ea este bine, atunci şi noi putem fi”. A nu se înţelege că ne referim la patroni sau la directorii generali când vorbim de organizaţie. Din contră, nu vorbim despre persoane fizice, ci despre acel loc de muncă în care ne aflăm cu toţii.
*Știe ce vorbeşte, are experienţă în domeniu, suficientă cât să înţeleagă domeniul de activitate, direcţia de business şi obiectivele pe care le are de atins. Iar el poate spune cum trebuie făcut, argumentat şi cu soluţii la blocajele ce pot apărea.
*Înţelege că oamenii nu sunt roboţi, dar nici victime, ei trebuie aşezaţi pe o direcţie, îndrumaţi şi verificaţi. Prin verificare nu urmăreşte greşelile, ci se asigură că echipa se îndreaptă corect spre rezultate şi are soluţii la problemele cu care se confruntă, atunci când e cazul. În plus, este o dovadă de a le arăta oamenilor că îi pasă de ei, dacă ştie cum să ducă o verificare în direcţia de informare şi implicare.

Lista poate continua şi cu argumente teoretice, însă, înainte de toate, ar trebui să ne uităm la realitate aşa cum e ea şi mai apoi să vedem ce se poate implementa de la caz la caz, din teorie.

Alegem din interior, promovăm sau luăm manageri din afară organizaţiei? Care este cea mai bună direcţie?
Nu există o direcţie câştigătoare în afară de cea potrivită companiei pe care o reprezentăm. Ce fel de oameni avem? La ce reacţionează ei foarte bine şi la ce reacţionează prost? Dacă îi ştim rezistenţi la tot ce vine din exterior, nu le impunem imediat un manager din afară doar pentru că am întâlnit pe cineva care ne place. Nici un manager, cât de bun profesionist ar fi, nu va reuşi dacă echipa îl sabotează şi nu este nici măcar deschisă la a-l asculta. Căutăm să îi pregătim înainte să le măsurăm gradul de flexibilitate şi mai apoi luăm decizia. Pe de altă parte, promovăm din interior doar dacă avem oameni potriviţi cu rolul de manager, adică au cât mai multe din abilităţile şi competențele de mai sus. O greşeală majoră este aceea de a promova pe cineva care a avut cele mai bune rezultate şi este doar cel mai bun dintre ei. Acela poate fi un senior, dar nu neapărat un manager. Calea către eşec este sigură şi riscăm să îl pierdem şi pe el, dar şi pe ei.

Care sunt provocările unui manager? De ce oamenii nu fac atunci când spun că fac? Cum îi motivezi?
Oamenii nu rămân doar pentru bani, iar dacă ajung să vină să ceară, înseamnă că au ajuns la saturaţie, adică nimic nu funcţionează din ce îşi doresc ei şi măcar bani să primească mai mulţi. Cum îi faci să rămână în afară de a le da bani? Îi asculţi şi le identifici corect nevoile. Poate unii au nevoie să le fie văzută munca, alţii de un simplu “mulţumesc” sau de a şti că sunt apreciaţi pentru rezultatele lor. Să nu mai ignorăm aceste aspecte emoţionale, ele sunt prioritare chiar dacă nu vrem să acceptăm asta.

Care este rolul unui manager atunci când o echipă are nevoie de rezultate?
Să le spună ce au de făcut şi să le arate cum să facă şi care e direcţia, nu să facă în locul lor. Puterea exemplului este bună atât timp cât rămâne un exemplu, nu se transformă în obicei. Este în regulă să lucrăm alături de echipă atunci când este nevoie, dar o echipă are nevoie de cineva care să îi coordoneze şi care să le spună mai mult decât ştiu ei să facă, să le traseze direcţia potrivită şi care le poate aduce rezultatul aşteptat. Oamenii urmează şi fac atunci când un manager transmite credibilitate, adică ştie ce vorbeşte.

Oamenii nu fac pentru că aşa ai făcut şi tu, nu urmează aceeaşi reţetă decât dacă o pot aplica în felul lor. De oameni trebuie să avem grijă, în special de oamenii buni, pentru că devin rari şi întotdeauna va fi cineva care va avea nevoie de ei. De aceea, este important să ne alegem managerii cu grijă şi atenţie pe ceea ce contează cu adevărat: un business sănătos pe termen lung.